Terug naar overzicht

Zolang ons doel maar helder is, nietwaar?

Geplaatst in Blog op 2 oktober 2017 door Vincent de Schepper

Het is inmiddels wel duidelijk dat het de zorgsector veel moeite kost om de digitale transformatie te omarmen, te duiden en vooral te implementeren.

Tegelijkertijd draait de Health-tech sector op volle toeren. Grote multinationals maken al jaren enorme budgetten vrij voor zorg innovatie en hebben heel veel knappe koppen in dienst die de hele dag niks anders doen dan nadenken over nog meer, nog betere en nog slimmere toepassingen. Als tech-optimist is het voor mij geen vraag meer òf de zorgsector ook in het rijtje sectoren komt die door digitale innovatie volledig op zijn kant gaat, maar wel hoe dit zal gaan. En dit baart mij grote zorgen, met name vanwege het grote verschil in denken en snelheid tussen onze traditionele zorgsector en de technologiesector. Zoals @lucienengelen ook al eerder uitsprak: Hoe gaan we die kloof overbruggen?

Tijdens één van mijn hardlooprondjes, vaak een prettig bezinningsmoment, kwam de volgende vraag naar boven: Kunnen we niet leren van een andere sector die al meerdere malen een disruptie heeft doorgemaakt en dat nog steeds doet? Waar ik aan moest denken was de auto industrie. Als je bedenkt dat we niet eens zo heel lang geleden nog met paard en wagen rondreden terwijl we nu serieus moeten nadenken of we onze kinderen danwel kleinkinderen nog wel een rijbewijs moeten laten halen, mag je wel concluderen dat hier behoorlijk wat gebeurd (is).

Wat zouden we kunnen hiervan leren?

1. Hou je doel helder voor ogen

Ondanks de vele innovaties in de automotive is één ding gelijk bleven, namelijk het doel: Mensen van A naar B brengen. En dat doen met de laatst beschikbare kennis en kunde. Niets meer en niets minder.

Misschien is dit wel het belangrijkste inzicht dat nodig is om verandering in het denken over en het omarmen van innovatie in de zorg teweeg te brengen, namelijk: hebben wij ons doel nog wel helder voor ogen? Onze raison d’être?

Stel je was bestuurder van een postkoets bedrijf en je zag de automobiel industrie opkomen, dan had je grofweg twee coping strategieën met groot verschil in overlevingskans:

a)      Wij zijn een postkoetsbedrijf en gaan ‘nog harder rijden’ om boven water te blijven, of

b)     Wij zijn geen postkoetsbedrijf maar een vervoersmaatschappij en wij brengen mensen van A naar B. En dat doen wij met de laatst beschikbare kennis en kunde.

De organisatie van de zorg zoals we die nu kennen is in, pakweg, de laatste 120 jaar ontstaan. Dat heeft geleid tot waar we nu zijn: steeds groter wordende organisaties, veel bestuur -en management, veel wet-en regelgeving. Hierover wil ik niet oordelen, maar iedereen begrijpt dat hier heel veel voor vergaderd moet worden waardoor besluitvorming en dus ook verandering steeds moeilijker gaat. Als je niet beter zou weten zou je bijna denken dat het systeem, met alle mensen die daarin en zeker ook eromheen werken, zichzelf in stand houdt. Of nog erger: dat dat het doel is geworden: het in stand houden van het systeem.

Maar begrijp me hier niet verkeerd, ik besef goed dat veranderen heel moeilijk is. Je eigen positie, organisatie of beter nog je eigen toegevoegde waarde ter discussie durven stellen vraagt een grote mate van lef.

De top van de Nederlandse gezondheidszorg is een grote groep slimme mensen die voor zijn of haar moverende redenen hun best doen voor onze zorg. Als bestuurder ben je niet alleen verantwoordelijk voor vandaag maar juist ook voor “The Day After Tomorrow” zoals @peterhinssen dat treffend benoemt. In de praktijk is het echter vooral veel hier en nu, kortere termijn. Dat is kennelijk inherent aan de mens of aan het systeem.

Maar wat nou als blijkt dat je eigenlijk bestuurder van een ‘postkoetsbedrijf’ bent, wat is dan je toekomstvisie, je coping strategie? En wat heeft dan prioriteit?

Waarom hebben wij dit ongelofelijk complexe en logge apparaat ook al weer opgetrokken c.q. wat is het doel van onze gezondheidszorg. Volgens mij moeten we terug naar de basis om weer vooruit te komen en dat is ons afvragen: wat is onze “van A naar B?”

Volgens mij komt het ongeveer hier op neer:

Zieke mensen beter maken en voorkomen dat gezonde mensen ziek worden

Als we dat met elkaar eens zijn, dan wordt het misschien ineens veel makkelijker om de juiste beslissingen te nemen. Als we vooruit willen dan zullen we radicale keuzes moeten durven maken. Dus in de helikopter stappen, vooral onszelf niet al te serieus nemen, maar kijken: hoe dienen we ons doel het beste, hoe zorgen we dat mensen niet meer ziek worden of snel beter worden met de laatst beschikbare kennis en kunde.

Dat betekent in mijn ogen eerst even afstand nemen met zijn allen en goed uitzoomen. Als ons doel niet is ons complexe zorgstelsel in stand te houden maar mensen beter maken dan zullen we bereid moeten zijn de status quo ter discussie te stellen, de huidige stand van zaken tegen licht te houden. En dat betekent dan ook alles, inclusief het hele apparaat.

Zorg-bestuurlijk Nederland: de healthtech-tsunami is ‘onze Henry Ford’ en we zullen in actie moeten komen.

Hoe dan?

Hier kan de auto industrie ons wellicht weer helpen.

2. Ontrafel het proces tot overzichtelijke stappen

Velen kennen het Toyota Production System, ontwikkeld in Japan na de Tweede Wereldoorlog. Een systeem dat later over de hele wereld is overgenomen, vooral bekend geworden in andere sectoren als Lean Management. Dit kan ons nu misschien helpen om de overweldigende stroom aan vernieuwing handelbaar en implementeerbaar te maken.

Volgens mij ligt hier een kans, als we maar met genoeg afstand blijven kijken. Dus door de macrobril, niet door de microbril. Dat laatste is waar we Lean management nu vooral van kennen: bijvoorbeeld ‘het verbeteren van de doorstroom op de polikliniek.’ Ook heel belangrijk, maar niet wat ik bedoel.

Oorspronkelijk kwam het erop neer dat het autoproductieproces in losse stukjes werd opgeknipt. Vervolgens werd voor elk stapje apart gekeken wat de beste manier zou zijn om dit in te vullen en/of te verbeteren. In de zorg is het uitgangspunt een zieke patiënt beter maken. Als we de route van ziek naar beter eens zouden beschouwen als ons productieproces en dit opknippen in afzonderlijke stapjes, scherp omschreven taakgebieden met bijbehorende kwaliteitsnormen. Dat is stap één.

In plaats van de bekende vervolgstap: vergrootglas erop en verbeteren, zie ik een andere mogelijkheid. Namelijk als de taak helder is, kunnen hiertegenover de benodigde competenties gezet worden. Dus los van de huidige functionaris kijken naar de benodigde competenties en wie deze competenties allemaal heeft (of kan verkrijgen door studie of training). En stap drie: vervolgens deze personen koppelen aan de taken.

N.B. Dit is eigenlijk wat we nu ook zien gebeuren in het TOKIO OPTIMUM Model van de Federatie van Medisch specialisten. Namelijk: Kijk per vakgroep naar je proces van patiënten-instroom-doorstroom-uitstroom en formuleer wat er moet gebeuren en welke competenties (of EPA’s) hiervoor nodig zijn en wie deze competenties zou kunnen leveren. Dit levert, na enig doorzettingsvermogen, verfrissende resultaten op.

Met deze drie stappen creëren we volgens mij een systeem wat ruimte geeft en ons in staat stelt de toekomst geleidelijk in ons zorgstelsel binnen te laten, namelijk:

  • Zorg opdelen in taken en competenties maakt ons flexibeler in het opvangen van capaciteitsproblemen. Immers iemand hoeft niet persé een ‘beroep’ te hebben maar ‘slechts’ een specifieke competentie. Men kan dan putten uit een veel grotere groep en taakdelegatie krijgt ineens een veel concretere invulling.
  • Daarnaast is dit een mogelijkheid om de Healthtech-revolutie terug te brengen tot een evolutie. Hoe moeilijk het misschien ook is, we ontkomen er niet aan dat kunstmatige intelligentie en robots ons zorgveld (deels) gaan innemen. Als we dus helder hebben welke competenties nodig zijn per taak, dan kunnen we in de nabije toekomst makkelijker beslissen wie, of waarschijnlijk steeds vaker, wat deze taak gaat invullen. Als de kunstmatig intelligente robots dingen beter, sneller en/of goedkoper kunnen doen dan moeten we daar in mijn ogen niet voor wegkijken maar dat op een verstandige wijze toelaten in ons prachtige zorgstelsel.

Als we het zorgproces helder hebben wordt het makkelijker om bewust, gericht en gedoseerd taken door techniek te laten overnemen. Nu zien we door de bomen (lees: grote aanbod technologie) het bos (lees: de dagelijkse praktijk/toepassing) niet meer en dat is heel begrijpelijk. Daarom zullen we anders moeten gaan kijken naar het proces, om het behapbaar te maken.

Bijkomstigheid is dat deze manier van denken (in taken en competenties) ook aansluit bij een wereldwijde trend op de arbeidsmarkt. Namelijk dat we langzaamaan van een ‘job market naar een skills market’ gaan. Niet je beroep is belangrijk, maar wat kàn je nou echt. Als we dat in beeld krijgen en dat vervolgens handig koppelen aan een ‘zorgpad,’ de keten van taken die leidt van ziek naar gezond, dan denk ik dat we een mooie stap richting de toekomst kunnen zetten.

Tot slot:

Evolutie is eigenlijk beweging door de tijd, vooruitgang door aanpassing. Dat geldt in mijn ogen ook voor ons zorgstelsel. Een oplossing van 100 jaar geleden geeft vroeger of later geen antwoord meer op de vragen van morgen.

Dus stel: je was bestuurder van een zorginstelling en je zag de Health-tech industrie opkomen dan had je grofweg twee coping strategieën met groot verschil in overlevingskans:

a)      Wij zijn een zorginstelling en gaan ‘nog harder zorgen’ om boven water te blijven, of

b)     Wij zijn geen zorginstelling maar een organisatie die zieke mensen beter maakt en voorkomt dat gezonde mensen ziek worden. En dat doen wij met de laatst beschikbare kennis en kunde.

Welke kies je dan?

Vincent de Schepper
Arts, MBA 
Directeur Strategie BK

Terug naar overzicht

Om deze site goed te laten functioneren gebruiken wij cookies. Bekijk voor meer informatie ons cookiebeleid. Als je onze site gebruikt, gaan wij ervan uit dat je akkoord bent met het plaatsen van cookies.